"Il n'y a pas de réponse unique qui résoudra tous nos problèmes futurs. Il n'y a pas de solution miracle. Au lieu de cela, il y a des milliers de réponses – au moins. Vous pouvez être l'un d'eux si vous le souhaitez. » – Octavia Butler

L'enseignement supérieur était déjà en difficulté. Mais maintenant, la crise des coronavirus a fait passer la crise de la haute ed à la vitesse supérieure. Il est difficile d'imaginer l'état dans lequel se trouveront nos établissements d'enseignement supérieur à notre retour de la quarantaine. Dans une chronique récente, John a souligné quelques-unes des menaces auxquelles nous sommes confrontés. La chronique du supérieur Ed mène une série de réflexions sur les implications financières de la crise actuelle, demandant: «Comment les universités ajusteraient-elles leurs budgets si elles devaient perdre de 25 à 50% de leurs revenus en 2021?» Un chômage massif et 12 à 18 mois de distanciation sociale sont susceptibles d'entraîner un effondrement des revenus d'inscription et de scolarité. Les budgets des États vont tirer un gros coup de leurs recettes fiscales et devraient probablement être réduits plus haut en conséquence.

Il n'y aura pas de business as usual. Il y aura la vie BC (avant coronavirus) et AC (après coronavirus). Nous devons tous changer et innover pour survivre AC.

Nous n'avons ni plus ni moins de sagesse pour imaginer des solutions que quiconque. Mais c'est le point: personne ne vient pour nous sauver. Il est maintenant de notre responsabilité collective d'imaginer des moyens d'innover et de survivre au nouveau paysage. Nous allons donc ici décrire quelques-unes de nos idées pour démarrer la conversation – et ce ne sont que nos idées; nous ne parlons pour (ou à) aucune institution. Mais d'abord: deux cadres directeurs.

Premièrement: nous devons délimiter les deux types de leadership qui doivent se produire dans les semaines et les mois à venir: le triage de la gestion et l'innovation et la conduite d'un changement transformateur. Le triage est nécessaire mais pas suffisant. Quelqu'un doit être au travail en ce moment pour obtenir le remboursement des étudiants, déterminer ce qu'il faut faire à propos des évaluations de cours, aider les professeurs à utiliser Zoom, nourrir les étudiants toujours sur le campus. Nous applaudissons les personnes qui intensifient et font ce travail – les professeurs, les registraires, le personnel de soutien informatique, les employés de la salle à manger. Cela doit être fait (nous faisons nous-mêmes une partie de ce travail). Pour survivre et prospérer à long terme, cependant, le triage ne suffira pas. Nous aurons besoin d'un leadership innovant pour un changement véritablement transformationnel. La crise sera notre exigence, mais elle ne doit pas conduire uniquement au triage réactionnaire.

Le deuxième cadre directeur concerne la façon dont les décisions sont prises. Les décisions de triage peuvent être basées sur des données et des politiques et procédures traditionnelles, mais cela n'entraînera pas la transformation nécessaire. Pour cela, nous devons identifier nos principes et notre mission directrice: qui sommes-nous à la base? Quelles sont nos valeurs? Et puis nous définissons notre intention et faisons des choix difficiles et prenons des paris visionnaires qui s'alignent avec nos principes et notre mission. Au Howe Center for Writing Excellence qu'Elizabeth dirige, et au département d'anglais dont elle fait partie, les principes générés collectivement sont la force motrice. Ils sont affichés sur le mur et sur le site Web. Lorsque des décisions doivent être prises, nous y retournons afin de décider comment faire la bonne chose. (Par exemple, l'un des principes en anglais est: «Nous valorisons et recherchons la justice et l'équité. Nous nous efforçons de partager le travail de manière éthique.» L'adopter dans les années à venir pourrait nécessiter de repenser notre charge d'enseignement). La partie la plus difficile de travailler à partir des principes est de créer un processus par lequel de grands groupes de personnes discutent et conviennent de valeurs partagées et s'engagent à agir à partir d'eux même lorsque cela signifie que certains d'entre nous doivent faire des sacrifices.

Compte tenu de ces cadres, nous voulons partager quelques-unes de nos idées sur ce que les institutions d'enseignement supérieur pourraient faire en ce moment; vous verrez certainement nos principes directeurs et valeurs personnels à l'œuvre dans ces derniers. Comment pourrait-il en être autrement? Mais nous commençons tout juste une conversation; nous demandons aux lecteurs de garder à l'esprit les avertissements de l'écrivain de science-fiction Octavia Butler depuis le début de cette chronique. Nous espérons que vous ajouterez vos idées aux nôtres sur Twitter, en utilisant le hashtag #InnovateHigherEd.

1. Formez des alliances et faites pression.

Unis nous restons debout divisés nous tombons. Les présidents de collège et d'université et les prévôts de chaque État pourraient tirer avantage de la formation d'alliances stratégiques. Il est peu probable que nous réussissions en agissant seuls. Le Conseil américain de l'éducation a ouvert la voie la semaine dernière en demandant 50 milliards de dollars d'aide d'urgence aux collèges, universités et étudiants. Nous devons voir l'éducation comme un écosystème interconnecté. Bien sûr, nous devons également être responsables de notre gestion et de notre planification financières antérieures. L'argent des États et du gouvernement fédéral devrait soutenir les institutions qui avaient déjà de solides plans de viabilité.

La plupart des universités ont des lobbyistes. Ils devraient tous être à Washington ou dans les capitales des États-Unis en ce moment (au moins virtuellement), travailler leurs contacts et expliquer l'impact de cette pandémie sur l'enseignement supérieur et ce que cela signifie. S'ils n'ont pas de tels contacts ou ne peuvent pas expliquer de façon convaincante le cœur et la valeur de l'enseignement supérieur, nous avons besoin de nouveaux lobbyistes. De plus, la façon dont nous formulons notre position est importante: nous ne demandons pas de «renflouement» ni de «plan de relance». Nous plaidons pour des investissements dans la survie future de ce pays. Qui créera des vaccins si les établissements d'enseignement supérieur sont tous fermés?

2. Les professeurs titulaires ont désormais la responsabilité d'arrêter de penser en tant qu'entrepreneurs indépendants et d'innover en collaboration avec tous les professeurs, le personnel et les administrateurs.

Nous ne réussirons pas si les plus sûrs d'entre nous se concentrent uniquement sur nos propres recherches et nos classes individuelles, ou ignorent le fait que nous faisons partie d'un écosystème interdépendant. Nous ne pouvons pas nous permettre de simplement réagir (généralement de manière défensive) aux idées de nos administrateurs, et de rester volontairement et parfaitement ignorants de ce qu'il faut pour gérer de grandes institutions – comment fonctionnent les budgets, d'où vient le financement, quels sont les coûts des soins de santé, combien cela coûte de garder les lumières allumées, etc. Nous devons trouver des moyens de nous éduquer et de mettre en commun notre capital intellectuel pour imaginer de nouvelles solutions. Être réactionnaire et protéger notre propre territoire ne suffira pas.

3. Appuyez sur les innovateurs.

Les prévôts, les présidents et les doyens peuvent demander aux présidents et aux directeurs de programme quels sont les innovateurs parmi les professeurs, le personnel et les étudiants. Ils peuvent réunir des groupes de réflexion d'innovateurs, partager avec eux les problèmes imminents et les inviter à imaginer ce que pourrait être notre avenir – en termes de pédagogie, de processus agiles, etc. Les innovateurs qui n'ont jamais exercé de fonctions administratives auront besoin de connaissances de base sur les budgets, l'accréditation et les mandats des États (c'est pourquoi nous devons également inclure du personnel innovant dans ces groupes de réflexion – et en fait les écouter). Les participants au groupe de réflexion peuvent avoir des idées et des méthodes pour modifier les anciennes procédures, mais ils ne peuvent pas innover des idées qui sont tenables sans comprendre le terrain de jeu tel qu'il existe actuellement.

Si les présidents et les prévôts ne font pas appel aux innovateurs, les professeurs et le personnel peuvent former des groupes d'innovation par eux-mêmes. Il faut le répéter: personne ne vient nous sauver. Nous pouvons diriger de bas en haut ainsi que de haut en bas.

Adrianna Kezar Comment les collèges Changement est une bonne lecture de fond. Il y a aussi beaucoup de gens qui se spécialisent dans l'innovation et l'incubation de bonnes idées – par exemple, The Innovation Lab at AdventHealth, ou Stanford’s D School.

4. Racontez notre histoire de manière convaincante pour changer les conceptions publiques.

L'enseignement supérieur a un bilan horrible d'explication convaincante de ce que nous faisons. Il n'a jamais été aussi important pour nous d'embaucher des experts en communication capables de façonner les conceptions publiques de la valeur de l'enseignement supérieur. Nous devrons peut-être embaucher de nouvelles équipes ayant de l'expérience dans l'industrie et la politique. L'embauche peut sembler contre-intuitif dans la crise actuelle, mais la survie à long terme dépend en grande partie des législateurs, des parents et du public en général, qui comprennent et évaluent ce que nous faisons. Ici aussi, nous pourrions nous aider en pensant à travers les institutions sur la façon de communiquer avec le public afin de changer les conceptions de l'enseignement supérieur par dessus tout.

5. Rendez nos processus commerciaux agiles et fonctionnels.

De nombreux processus ne fonctionnent pas très efficacement dans les universités. Si nous voulons vraiment les réparer afin qu'ils soient fonctionnels et agiles, nous devons demander aux personnes qui les utilisent – à savoir nos assistants administratifs et notre personnel. En règle générale, les universités font preuve d'un élitisme de classe important dans la façon dont elles traitent le personnel. Les universitaires ont tendance à penser que seules les personnes diplômées ont quelque chose d'utile à dire. Mais nous pourrions apprendre beaucoup en écoutant les gens qui commandent des livres, passent des bons de commande, essaient de transférer de l'argent d'un campus à un autre, etc. Nous ferions bien de vérifier nos ego à la porte et demander à notre personnel ce qui est cassé et ce qu'ils feraient pour le réparer.

Nous pouvons également apprendre de ce que des groupes de petites entreprises ont fait et partager les coûts avec d'autres écoles. Nous pourrions avoir des consortiums pour tout ce que nous achetons, des logiciels au papier en passant par les soins de santé. Cela est particulièrement vrai pour les soins de santé et les avantages sociaux des employés: pouvons-nous les acheter ensemble en tant que collectif entre institutions? Cela semble être le plus gros coût unique dans l'enseignement supérieur en ce moment. Si nous pouvons réduire les coûts des soins de santé et des avantages sociaux, nous pourrions peut-être alors voir notre chemin clair pour résoudre certains de nos problèmes de travail.

La formation de tels consortiums nous inciterait également à inventorier les contrats, les licences et les logiciels existants, à éliminer les doublons et à déterminer où nous n'obtenons pas un bon retour sur investissement.

6. Décidez de ce que nous apprécions; s'assurer que les coupes ne nuisent pas à la mission principale; propager la douleur à ceux qui peuvent l'absorber.

Les coupes généralisées nuisent à tout autant, même les éléments essentiels de la mission qui sont nécessaires à notre survie et à notre croissance. Une école d'arts libéraux ne peut pas laisser la coupe transversale nuire à son programme d'enseignement général, par exemple. Demandez à nos groupes de réflexion innovants d'imaginer des solutions qui découlent de la mission, de la vision et des principes directeurs, et non d'une éthique d'austérité ou d'une idée déplacée d'équité qui coupe tous les efforts de manière égale. La coupe stratégique nous oblige, encore une fois, à identifier nos principes directeurs communs et à agir à partir d'eux.

Nous pourrions également envisager (à court terme?) Des réductions de salaire pour les administrateurs les mieux payés, les professeurs titulaires et les entraîneurs – ou des réductions de salaire pour les personnes qui gagnent au-dessus d'un certain montant. Si nous acceptons le fait que nous sommes un écosystème interdépendant, les personnes les plus sûres et les mieux payées devront absorber les coupes pour soutenir le système dont nous dépendons tous. Nous savons que cette suggestion sera très impopulaire. Par exemple, les personnes mieux rémunérées dans des régimes de retraite comme celui de l'Ohio souffriront parce que leur pension est le salaire moyen de leurs X dernières années de travail. Mais les faits sont sombres: si tout le système tombe, personne ne recevra de pension. Il n'y aura de salaire pour personne. Revenons donc aux principes 1 et 2: nous devons commencer à penser comme si nous sommes interdépendants si nous voulons survivre – et même prospérer.

Le changement se fait attendre depuis longtemps dans l'enseignement supérieur, et le moment est venu où la crise entraînera une réelle innovation et un changement – ou nous risquons de disparaître. Il est temps pour nous de nous transformer.

Elizabeth Wardle a dirigé des programmes d'écriture dans trois types différents d'institutions et a été présidente du département. Dans une vie antérieure, elle a été collecteur de fonds et subventionnaire pour des organismes sans but lucratif.

Nkosi Shanga a travaillé en informatique dans une université privée et publique, dans un grand système de santé et pour une start-up qui a développé des produits de sécurité réseau.

Leurs opinions sont les leurs, pas celles de leur employeur.